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经营在先 管理随后

发布日期:2012-08-31  浏览次数:16045

管理者常会有这样的困惑:干着干着觉得没了方向;管着管着觉得效果不大;做着做着感觉再深入很难了。其中一个很重要的原因,可能就是

河北食品网讯: 管理者常会有这样的困惑:干着干着觉得没了方向;管着管着觉得效果不大;做着做着感觉再深入很难了。其中一个很重要的原因,可能就是管理陷入了经营盲区。
  六年前,笔者为自己负责经营的一家中日合资企业定下了“现金流第一”的规矩。另一家同行,则强调“销量最大化”。由于坚守“现金流第一”的经营法则,我们短期销量增幅不大且成本很大,内部管理非得让门槛高、监管严、信誉好的客户满意;相比之下,在“销量最大化”的驱使下,那家同行短期销量翻番。然而,其中不良客户混杂,应收款居高不下。两年后,我们的发展速度反而超过了他们。

  经营上的一念之差,就会导致管理上的天壤之别。不经意间,人们又会模糊经营和管理之间的差别,尤其忽视经营之特性。

  经营涵盖管理

  经营是一种智慧,通常隐含着或表达了领导者对现状和未来的取舍,具有纲领性、方向性和策略性的特质。经营在先,管理随后,管理服务经营;经营是纲,管理是目——纲举目张。100年前,福特说:“我要大量地生产一种汽车,为的是供每个家庭使用。这种车要采用最先进的工艺,选用最优质的材料,让最优秀的工人制造。价格呢?要低,低到一般人都买得起。我要让它载着人们在上帝赋予的大自然中尽享家庭的幸福和快乐。”就是这么一句体现了福特核心价值观的经典表述,使公司的整个管理体系都浸淫在“让平民买得起”的经营理念之中,管理节奏飞快运转,世界第一条汽车自动生产线创造了价廉物美的T型黑色轿车,并且风靡全美。

  经营决定管理

  经营就是给管理画圈圈,定基调的。当一个企业在经营上选择了高档奢侈品的时候,就必须实施严格的品牌管理;一旦选择了薄利多销的低档品,自然要精打细算,把成本管理做到极致。前几年,作为服装辅料的拉链,由于全球服装制造业转移中国,需求聚增,即便粗放式的经营管理也能获得暴利。时过境迁,市场出现了同质同价的竞争局面,经营方略非得由粗放式变为精细化。仅以笔者所在公司为例,体验过初期暴利的快感后,首先理性导入ERP,强化内部管理流程,实施数据化刚性管理;然后积极引进外部人才,变“强人”为“常人治公司”,尝试组织运行机制;调整营销模式和产品结构;让工艺标准的自动化生产来替代手工生产方式等等,诸多管理上的变革措施,都源自于精细化这一经营方针的引领。

  经营属于领导者

  领导者的经营意识无不给组织打上其个性的烙印,其方略的对与错,又无不直接影响着组织的成与败。有家企业掌门人,骨子里充盈着小生产习性,却花很多钱请一流的洋咨询公司,买一流的国际管理工具,并且投入了很大精力搞所谓六西格玛,结果呢?由于经营和管理不匹配,组织仍然会在迷茫无奈中陷入成长怪圈……

  经营超然管理,往往不甘于事实的羁绊,不按牌理出牌。莱斯特?梭罗在《知识经济时代》中写道:“如果要布新,在本业还很成功时就要除旧。如果自己下不了手,别人会乐意代劳。”伟大的经营应该具有这样的天性。然而在具体实施中又不乏其智慧:

  1. 面对变化,先校准经营,而非调整管理。

  2. 针对问题,先梳理经营,而不是改善管理。解决问题不要简单怪罪部下,先从自身找原因。因为领导者的人才观有误,在用错人的前提下,面对成堆的管理问题,就不能开罪于管理层的执行力了。

  3. 遇到拐点,先“慢”为宜,而不是急拐弯。经营的固有统御力,足以牵一发动全身,只要上面稍微动那么一点点,属于管理层的下面就会受到地震般的影响。因而,当组织处在求变革的拐点上,万万不能“开快车”,抓住了支点,找到了路径,方可出手。不然的话,急刹车或翻车就难免。

  总之,当意识到经营与管理之区别,自觉地抽身于繁琐的管理冗务,且又领悟到了经营灵性之奇效,那么,登高望远,气定闲神的感觉也就油然而生了!

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