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五粮液:把样板带出来

发布日期:2012-08-31  浏览次数:27988

  五粮液期望借助品牌运营商顾问团,突破单纯买卖关系,转向形成厂商利益命运共同体。  23个身价过亿的重量级人物,分布在全

河北食品网讯:   五粮液期望借助品牌运营商顾问团,突破单纯买卖关系,转向形成厂商利益命运共同体。

  23个身价过亿的重量级人物,分布在全国各地,且每个人身后都拥有一个大型经销企业,年销售额加在一起达200亿元,占据了国内白酒市场的1/10,要把他们聚集到一个会议桌前,需要多大的号召力?

  而事实上,他们不仅聚会了,而且到目前为止已经聚会了三次。原因是,他们拥有一个共同的身份——五粮液品牌运营商顾问团团员,通过定期面对面的会议方式,一起探讨和分享各自的运作经验,共同关注行业的成长。

  其发起者,正是五粮液集团。

  作为白酒业的优势品牌之一,五粮液期望借此构筑一个厂商之间相互沟通与学习的平台,并由此突破厂商的单纯买卖关系,转向形成厂商利益命运共同体。

  从经销商到品牌运营商

  与一些竞争激烈的行业相比,白酒业的竞争一度趋于平缓。至今,五粮液、茅台等企业中的高端品牌仍处于供不应求的状态。

  是否因此并不需要营销?

  “按一般人理解,是这样的。经销商现在在我账上有十几个亿。”五粮液品牌事务部副部长傅钟对《中外管理》坦承,“但是不是不需要做品牌推广?恰恰不是。不但需要,而且我们还有更清楚的定位——打造中国文化品牌。”

  随着中国经济的腾飞,早有一批大企业走向世界,诸如:华为、联想、海尔等,但五粮液却有着更大的野心:这些企业只能说是中国制造的,却并没有展现出中国文化。酒则不然,多数人拿了红酒会想到法国,喝清酒则是在享受日本风情。

  五粮液也渴望自己的品牌拥有如此的影响力。但做品牌推广,仅凭一己之力自然不足。“一个行业其实就是两种人:一是厂家,一是商家。如果后者发展不起来,就像瓶子大口小,还是发展不起来。”傅钟说。

  2004年年底,五粮液集团意识到品牌价值的重要性,开始细分自己辖下的诸多品牌。“五粮液”作为集团的核心高端品牌,被额外提了出来,并要组建专门的队伍去推广,五粮液品牌事务部由此诞生,并在2005年年初正式投入运作。这一年,经评估,“五粮液”的品牌价值已经达到338亿。

  新部门成立之后,很快展开动作,比如整合商超渠道,而品牌运营商的概念也在这一年正式提出,替代了传统的“经销商”概念。

  “表面上,这只是个名称变化,其实意味着很深层次的战略定位调整,就是以品牌为主导,而不是以产品。”傅钟说。概念的变化表达了五粮液对其经销商的期望,即希望后者由单纯的卖五粮液产品转移到运营、维护、提升五粮液品牌上来,和厂家形成品牌战略联盟,建立协调和联动机制。

  怎样将这种转变“落地”?

  首先需要做的,无疑是建立一个与经销商的有效联系平台,以充分整合、利用双方资源,进而提升品牌运营商队伍的素质与能力,并扶植一批有市场开拓能力的品牌运营商。

  于是,筹备五粮液品牌运营商顾问团事宜开始酝酿。

  2007年春,五粮液品牌运营商正式宣告成立。经五粮液集团推选,首批顾问接到了聘书,并于当年8月齐聚宜宾,召开了第一次会议。
  “所有经销商成员一定都是经营‘五粮液’品牌的。第一批成员由我们来推荐,从现有的经销商中挑选出来,衡量标准不仅是规模,还有口碑等一系列标准。”傅钟说,“而接下来,再有新成员想加入,则由顾问团自己按照一套标准的流程进行评审、决议。”

  尽管是在一个上游企业号召下成立的行业性组织,五粮液品牌运营商顾问团却相当有模有样,其成员只接纳个人,并不接纳企业。而且,尽管以经销企业的掌门人为主,但也包含了几名来自清华大学、新华社、流通协会等的多元化代表,为的是全方位共谋产业大局。

  在顾问团的第一次会议中,通过推举、演讲、不记名打分等一系列程序,上海海烟物流发展有限公司商品部总监钱雷被选举为顾问团团长。非常有趣的是,他也是顾问团的经销商成员中惟一不是老板的人。

  “只要召集会议,原则上团员都不能请假,必须亲自参加。如果特殊情况需要申请,而且一年内绝对不能超过两次。团领导两年进行一次换届选举。”暂时身兼运营团秘书长的傅钟强调说。

  通过到目前为止的三次会议,这个民间组织已经探讨了诸如:白酒行业发展过程中成败得失及未来发展趋势、品牌提升与文化传播、怎样打造公司核心竞争力等主题。经销商们还给厂家提出了不少意见和建议。

  从授鱼到授渔

  处于强势地位的厂家开始加强对厂商关系的重视,并将其纳入企业战略,这也使得厂商关系进入到战略合作的新阶段,经销商成为厂家不可或缺的一部分。但许多行业包括白酒业,已经开始在运用资本纽带,五粮液为何没有效仿?

  傅钟认为这是个治表还是治本的问题。因为只有有了利益才能分配,而在此之前,必须先找到利益。怎样找?首先就要提升经销商的能力。

  “非常清晰,我们要变革模式。以前是简单的商品流通,但看未来,首先我们确定了经销商的重要性,我们不可能少掉他。但我们又面对一个瓶颈,必须对合作伙伴进行扶植和培养。”傅钟说,“我们做的事情,绝对不是解决今天的问题。”

  换言之,不仅要承诺让经销商赚钱,更重要的是要提供给经销商赚钱的能力,以此共赢。

  厦门建发酒业有限公司总经理杨文华是顾问团中的一员,其所辖的企业致力于做高端酒,在“五粮液”之外,还经营几个进口葡萄酒品牌。目前,“五粮液”高端酒已经占其销售额的一半左右。

  谈起厂商关系,杨文华深有感触。“进口酒只是把好的产品交给你,厂家也对我们有培训,但比较侧重产品内涵的介绍,其它比如渠道建设、人员培养等他们就做不到,完全靠自己去摸索。”他说,“而五粮液则能把它的经营模式和理念潜移默化地传递给大家,给我们很好的销售思路,甚至细化到每个品种该怎么去做,包括专卖店的管理。

  在五粮液集团的引导下,杨文华所在的企业已经成立了专业的品牌部,并外包了一家品牌运作公司,还拥有自己的公关公司、活动公司。“我们更加专业了,又反过来对五粮液形成促进,比如我们做个五粮液广告,就不会偏离主题了。”杨文华说。

  运营商顾问团的会议也让杨感到兴奋。大家各有优劣,也有各自不同的定位,探讨中总能相互启发。杨文华从中获得了不少和下游客户沟通、抓住目标客户群的好方法。“比如给消费者一些礼品;教他们如何辨别真假酒,在什么渠道买,如何饮用五粮液;如何更加细化市场,这些都是我们在会议上讨论过的内容。”他说。

  在会议之外,顾问团通过秘书会进行日常联系,继续落实会议中讨论的内容。每个顾问也都担负着把探讨结果传播下去的职责。“每个人代表一个区域,而且其实他做好了,就自然会带动当地一批人。我们就是把标杆和样板带出来。”傅钟解释说。

  在今年3月的会议上,顾问团还经过讨论一致决定成立一个公益性的“玖基金”,该基金将纳入在红十字基金会下,初步决议会集中于医疗项目。由顾问团成员个人出资作为发起资金,并发动其所在的企业及客户等都投身进来。

  杨文华对于这项能提升行业影响力及美誉度的提议也极为赞同。“这就给了我们一个公开参与公益事业的平台。其实以前我们也捐很多钱,但好多都是盲目的,没形成社会影响力。而且做酒的人是很多的,这样有个牵头的就能带动起来,像滚雪球一样。”

  “总之,大家会尝试很多新模式。”傅钟说。

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